Så undviker du att rekrytera en destruktiv ledare

Vi på Bohmans Nätverk vet att ett välputsat CV och en charmig fasad inte garanterar ett bra ledarskap. Att se människan bakom kostymen handlar om att förstå hur en kandidat faktiskt fungerar i sina vardagliga relationer. I en artikel från Harvard Business Review belyser experterna Douglas H. Reynolds och Steven G. Rogelberg just denna problematik – och hur organisationer kan undvika de dyra fallgroparna.

En felrekrytering på ledningsnivå blir snabbt kostsam. Enligt Reynolds och Rogelberg gör personer med destruktiva beteenden – som sätter egna intressen först, tar åt sig äran för andras arbete eller reagerar defensivt på kritik – ofta ett strålande första intryck i anställningsintervjuer. Författarna lyfter fram forskning som visar att narcissistiska drag ofta uppfattas som charmiga och förtroendeingivande i korta, ytliga möten. Resultatet blir att många företag omedvetet anställer chefer som uppfattas briljanta men på sikt raserar företagskulturen.

Konsekvenserna är allvarliga. Artikeln hänvisar bland annat till en studie från MIT Sloan Management Review som visar att en toxisk arbetsmiljö är en mer än tio gånger starkare orsak till att medarbetare säger upp sig, jämfört med lönenivån.

För att identifiera dessa mönster i tid menar författarna till HBR-artikeln att det sällan krävs avancerade psykologiska tester, utan snarare rätt metodik i intervjurummet. Utifrån deras sexstegsmodell kan vi på Bohmans Nätverk hjälpa våra kunder att strukturera upp processen:

1. Tydliggör rollens relationsspektra

• Innan intervjuerna drar igång bör man prata med framtida kollegor för att förstå vad som förväntas i samarbete och kommunikation mellan medarbetare.

• Det är avgörande att identifiera organisationens kultur och medarbetares förväntningar för att kunna skapa en strukturell utvärdering och konkreta bedömningskriterier för rollen.

2. Ställ frågor om utmaningar och misstag

• Karismatiska kandidater med toxiska ledarskapsmönster pratar gärna om sina framgångar, men de utmanas ofta mycket av frågor som rör egna misslyckanden eller situationer där de varit beroende av andras hjälp.

• Ett tips är att använda frågor som tvingar kandidaten att visa ödmjukhet. Be dem till exempel berätta om ett misslyckat projekt och deras specifika del i det, eller hur de hanterade en situation där en medarbetare tyckte annorlunda och visade sig ha rätt.

3. Definiera bra och dåliga svar i förväg

• Bestäm på förhand vad som kännetecknar ett genuint och ansvarsfullt svar, så att man inte charmas i stunden.

• Tydliga varningssignaler är när kandidaten skyller allt på yttre omständigheter, inte kan namnge andras insatser eller konsekvent utmålar sig själv som hjälten när kollegorna gjorde fel.

4. Gräv vidare med genomtänkta följdfrågor

• När kandidaten berättar om sina framgångar måste man ställa följdfrågor om vilka som faktiskt hjälpte dem att nå resultatet. Be kandidaten peka ut en specifik nyckelperson i projektet och berätta exakt vad den personen bidrog med.

• Ett mönster där personen bara svepande nämner ”teamet” kan vara en stark indikation på att de rutinmässigt tar åt sig hela äran själva.

5. Separera funktionell kompetens från ledarskapsförmåga

• Ju mer imponerad man blir av en individs funktionella expertis, desto lättare är det att man blundar för varningsklockor i beteendet. Låt därför ämnesexperter bedöma den fackmässiga kompetensen och de personliga egenskaperna för att göra det första urvalet, medan den rekryterande chefen lägga full kraft på att förstå ifall kandidaten skulle fungera väl med hen och teamet.

• Vid chefsrekryteringar får aldrig ett starkt CV väga tyngre än tydliga brister i det samspelet mellan medarbetare.

6. Verifiera mönster i referenstagningen

• Eftersom en enskild intervju bara ger en ögonblicksbild så är det vitalt att leta efter beteendemönster via flera källor.

• Använd referenstagningen till att ställa mycket riktade frågor om hur kandidaten fungerade i sina arbetsrelationer. Värdefulla frågor kan handla om hur samarbetet över avdelningsgränserna fungerade, och huruvida referenten skulle vilja anställa personen igen.

Att se bortom ytan

Att bygga en framgångsrik ledningsgrupp handlar i grunden om att våga se förbi ytan. Som Douglas H. Reynolds och Steven G. Rogelberg poängterar: vi måste noggrant utvärdera vilket spår en ledare lämnar efter sig i organisationen.

På Bohmans Nätverk hjälper vi er att se människan bakom kostymen. Hör gärna av er så berättar vi mer om hur vi kan säkra er nästa nyckelrekrytering med rätt insikter och verktyg.